Por: Isabela Porini Ribeiro – Estagiária no escritório Ribeiro & Albuquerque Advogados Associados
Coordenação – Caroline Ribeiro Viana – Advogada no escritório Ribeiro & Albuquerque Advogados Associados
A crescente no ramo de startups é perceptível – cada vez mais, essa categoria empresarial ganha território com suas inovações tecnológicas e desburocratizadas. No entanto, o apego ao modelo tradicional de negócio ainda ocupa boa parte da mentalidade social, alimentada, principalmente, pela falta de conhecimento acerca do assunto e, também, pela dificuldade de definir o conceito startup e diferenciá-la de um modelo negocial tradicional. Não é por menos, portanto, que o presente artigo tem por função o esclarecimento desta questão.
O conceito de startup parte previamente de diferenciações de modelos negociais – dessa maneira, a fim de abordar estas divergências, é trajeto necessário a sua caracterização.
Este modelo empresarial nasce em meio a um mercado de risco, trazendo inovação, uma solução que saia de panoramas tradicionais, pontuada pela velocidade de produção e entrega de serviço – além da facilidade com que este ato pode se repetir em larga escala, para grande quantidade de clientes.
Pontuado o fato de que uma startup cresce nestes termos, é necessário ressaltar enquanto primeira grande divergência o fato de que um modelo negocial tradicional floresce em situação oposta. Em outras palavras, entende-se que uma empresa usual situa-se em um mercado já conhecido e consolidado, possuindo clientes que já consomem serviços ou produtos, além da existência de empresas concorrentes – enquanto, como abordado anteriormente, a startup é formada por ideias, soluções, serviços ou produtos inovadores, e, em razão disso, usualmente vinculados ao desenvolvimento tecnológico.
Portanto, entende-se que esta iniciativa se dará em um mercado inexplorado e de potencial risco, fora da “zona de conforto” empresarial. Uma empresa tradicional, de modo geral, tende a assumir menos riscos; não apenas no serviço que oferece, mas financeiramente também.
Enquanto um modelo negocial comum é pautado em organização financeira estruturada sobre aporte inicial daqueles que estão envolvidos em sua gerência, o modelo inovador depende diretamente de investidores e financiamentos, em razão de seu ímpeto por celeridade no crescimento e difusão. Ou seja, é preciso que haja figuras de grande poder econômico e que acreditem na ideia que uma startup traz, estando dispostas a financiá-la até que o negócio atinja um patamar em que sustente a si mesma financeiramente.
Em razão desta necessidade, comumente, os gestores de um modelo empresarial inovador tendem a abrir mão do controle completo do negócio. Entende-se que, para atrair investimentos quantitativos, optam por dividir o lucro e até partilhar o controle da empresa, prezando pela disseminação e crescimento da ideia em que pauta-se – enquanto gestores de modelos empresariais tradicionais optam pela concentração de poder de tomada de decisões.
É divergente, também, a maneira como ambos organizam suas atividades, assim como o perfil profissional em cada modelo. Enquanto, em um modelo negocial tradicional, um profissional tem sua atividade bem definida, uma startup – tratando-se de inovação sobre terreno desconhecido – opta por posicionar seu empregados como colaboradores, ressaltando-se a necessidade de desenvolvimento individual sobre a finalidade do negócio – sendo comum, também, a concentração de mais de uma função sobre um trabalhador.
Dessa maneira, é inerente que aquele que situa-se em mercado desconhecido, como o de uma startup, pela falta de treinamentos e conhecimentos anteriores, possua perfil cuja característica maior é o desenvolvimento de rápidas soluções e absorção de conhecimento pela prática – enquanto o profissional pontuado no mercado tradicional trabalha com base em conhecimento prévio e planejamento.
Conclui-se, dessa maneira, que embora extremamente similares à primeira vista, um modelo negocial já conhecido e uma startup são pontuados não apenas por propósitos diferentes, mas também por regimentos, planejamentos financeiros e perfis profissionais divergentes – adequando-se, dessa maneira, à cada objetivo e ideia passível de crescimento e transformação em sistema empresarial.
